7 razones del porqué la gestión estratégica de una compañía falla

Durante décadas, muchas encuestas revelan que la mayoría de las implementaciones de estrategias fallan. La mayoría de las estrategias fracasan en la fase de implementación. Debido a su alta tasa de fracaso, lograr la implementación exitosa de una estrategia sigue siendo un desafío continuo para muchos gerentes y ejecutivos. Este artículo presenta 7 razones del fracaso de la implementación de estrategias, permitiendo que los responsables de la generación y puesta en marcha de estrategias dominen uno de los mayores desafíos de gestión: implementar estrategias con éxito.

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La gestión estratégica es reconocida como vital para el logro de objetivos de cualquier organización. De acuerdo a Michael Porter, la estrategia trata de determinar la mejor posición de tu compañía en relación no solo a la competitividad en precios entre tus competidores, sino a todas las fuerzas en tu entorno competitivo. Y al decir “fuerzas”, Porter se refiere al poder de compradores, poder de proveedores, la amenaza de productos y servicios sustitutos, y a nuevos entrantes o competidores. Cuando estas fuerzas son débiles, como en la industria de software por ejemplo, muchas compañías son rentables. Cuando son muy robustas, como en las industrias de hoteles y aerolíneas, difícilmente las compañías logran retornos de inversión atractivos.

La estrategia es un plan de alto nivel para el alcance de uno o varios objetivos bajo condiciones de incertidumbre. Ahora, debido a que normalmente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos son escasos, es entonces que la estrategia toma un rol protagónico. La estrategia generalmente implica establecer objetivos, determinar acciones para alcanzar esos objetivos, y movilizar recursos para ejecutar las acciones.

Algo común que sucede en muchas organizaciones es que el pensamiento estratégico y la práctica de la gestión estratégica no son algo natural para muchos altos directivos o responsables de negocios. No es de extrañar, por lo tanto, que sus esfuerzos por hacer estrategia a veces tropiecen con situaciones y problemas que limitan su eficacia. Cuando esto sucede, tanto ellos como toda su organización pueden desvincularse del proceso. De modo que, vale la pena anticiparse y adelantarse a posibles problemas.

Lograr la implementación exitosa de una estrategia sigue siendo un desafío continuo para los responsables de compañías y organizaciones en general. La implementación de estrategias es un fenómeno organizacional multifacético y altamente complejo. El proceso tiende a ser desordenado, ambiguo y, muy a menudo, involucra a muchos departamentos de la organización. Parte de esta complejidad surge de los aspectos sociales y políticos del proceso de generación e implementación de la estrategia, los cuales deben de tenerse en cuenta. Las diferencias de personalidad, los problemas de comunicación, las luchas por el poder, y el liderazgo son solo algunos de los obstáculos a vencer para el logro de su efectiva implementación. Por lo tanto, y como una necesidad real y creciente, uno de los desafíos más importantes en la gestión administrativa en general es la formulación e implementación exitosa de estrategias.

Presento a continuación 7 razones comunes del porqué el desarrollo de procesos de planeación estratégica falla miserablemente en muchas compañías.

1. El plan estratégico se crea en la parte superior de la organización y se transmite sin más aportes de otras personas de la organización.

En algunas ocasiones, una unidad especial de planificación estratégica se encarga de la mayor parte de la preparación antes de entregar el plan a la alta dirección para su aprobación. Este enfoque pierde 2 oportunidades. En primer lugar, muchas personas en la organización pueden brindar aportes valiosos al proceso de planificación en función de sus contactos con clientes y otras partes interesadas de la organización, así como por su experiencia y “colmillo de negocio”. Sus conocimientos y opiniones, sin duda, serán de gran apoyo a garantizar un plan que responda a las necesidades y entorno de la compañía. En segundo lugar, son estos mismos empleados, quienes están debajo del nivel de alta dirección (y de su unidad de planificación estratégica), los que serán responsables de llevar a cabo el plan. La experiencia demuestra que implementarán el plan con mayor eficacia y entusiasmo si han participado en su creación. No se debe subestimar la importancia de su participación durante todo el proceso.

Por lo tanto, se recomienda fuertemente que los detalles prácticos de la implementación de un plan estratégico se establezcan considerando las áreas funcionales de una organización (es decir, ventas, marketing, producción, finanzas, servicio al cliente, etc.). Cada uno de los gerentes de área debe ser consultado durante el proceso de planificación para estar seguros de su capacidad para llevar a cabo la implementación del plan, considerando los recursos materiales, habilidades requeridas y recursos financieros necesarios para llevarlo a cabo.

2. El proceso de planificación se atasca por “parálisis del análisis”.

Existe una infinidad de información que se puede recopilar sobre una organización, en términos de sus clientes, sus competidores y el entorno en general que le rodea. Es fácil perderse tanto en la recopilación como en el análisis de los datos, buscando siempre un informe más o haciendo un cálculo más, tanto así que el plan nunca se completa, y mucho menos se implementa. Los estrategas experimentados saben cuándo detener la búsqueda de mayor conocimiento y precisión de modo de pasar a traducir la información disponible en planes prácticos.

Además, una estrategia exitosa comienza con la definición de una sólida y clara visión estratégica por parte de la alta dirección. Una visión estratégica describe el estado futuro deseado de la organización. La visión estratégica ayuda a aclarar la dirección en la que debe moverse una organización. Sin una visión estratégica clara, los miembros de la organización carecen de un horizonte evidente para la nueva estrategia. Los gerentes y empleados necesitan saber lo que tienen que lograr con respecto a la implementación de la estrategia. Por lo tanto, la visión estratégica debe estar claramente definida, y debe ser atractiva y fácil de comunicar a los miembros de la organización, clientes, proveedores, y accionistas.

3. Falta de apoyo de la alta dirección para la planificación estratégica y el esfuerzo de gestión.

En muchas organizaciones, iniciativas de gestión estratégica o planificación estratégica no llegan muy lejos sin el apoyo explícito de los líderes de la administración superior. Una causa común del fracaso en la formulación e implementación de estrategias son las capacidades y habilidades no adecuadas de los gerentes y responsables. Sin miembros competentes dentro de la organización, la implementación exitosa de una estrategia se vuelve muy difícil, si no imposible. Los miembros de la organización con la responsabilidad de su implementación deben tener las habilidades y conocimientos adecuados para generar, formular e implementar la estrategia, y deben de liderar y apoyar el proceso completo. Cuando los líderes muestran incompetencia o aparente desinterés, envía un mensaje implícito a los empleados de que la organización no tiene la intención de comprometerse sistemáticamente con la misión de la compañía ni con su propio futuro. Si los gerentes de alto nivel responsables del futuro a largo plazo de la empresa no están entusiasmados o interesados con el pensamiento estratégico, los empleados responsables de llevar a cabo su ejecución tampoco lo estarán.

También sucede muy frecuentemente que los procesos de planificación estratégica son programados anualmente por la organización con el único propósito de establecer un valor numérico de ventas anuales, o un crecimiento porcentual al cual apuntar, sin verdaderamente desarrollar un proceso sistemático de planificación estratégica, ni mucho menos que exista un plan detallado que respalde esos valores.

Para aumentar el nivel de competencia de los miembros de la organización, se recomienda utilizar varias prácticas, como capacitación y educación, orientación y asesoramiento, dar retroalimentación sobre el desempeño, abordar el desempeño deficiente, y agregar al equipo nuevos miembros con experiencia sólida.

4. La empresa adopta un enfoque pasivo-reactivo a los eventos externos, en lugar de uno agresivo-proactivo.

Las organizaciones con una actitud pasiva sobre el mundo en el que operan, frecuentemente no hacen planificación estratégica en absoluto. Cuando se embarcan en iniciativas estratégicas, a menudo reaccionan impulsivamente a un desarrollo en el entorno general o a un movimiento amenazante de un competidor específico. En el último caso, la empresa permite que un competidor dicte sus estrategias. Un elemento esencial de la dirección estratégica es el deseo de una organización de hacerse cargo de su futuro, de hacer todo lo posible con sus recursos y capacidades para llevar a cabo su misión.

Las luchas por el poder y el liderazgo son también algunos de los obstáculos que pueden socavar un esfuerzo estratégico. La formulación e implementación de la estrategia plantea inevitablemente cuestiones de poder dentro de una organización, por lo que hay que tener en cuenta la existencia de conflictos y el uso del poder individual y grupal. La perspectiva misma del cambio confronta las posiciones establecidas, lo que puede llevar a la resistencia al cambio. La resistencia al cambio puede conducir a la pasividad hacia la estrategia o incluso al sabotaje. Los gerentes pueden superar la resistencia al cambio o pasividad involucrando a los oponentes potenciales en la toma de decisiones, tomando en serio sus intereses y comunicándoles claramente las ventajas y beneficios de la nueva estrategia.

5. El plan no aborda ni se enfoca en los temas más críticos.

Cuando una empresa realiza su propio análisis, considerando su mercado, competidores y el entorno general, seguramente surgirán desafíos especialmente críticos. Pueden basarse en una nueva iniciativa estratégica anunciada por un competidor, o en cambios en patrones de compra/consumo en su mercado, o en productos sustitutos que muestran una importante tendencia hacia el alza, o una nueva legislación propuesta por el país. Un plan estratégico responsable reconocerá tales desafíos y ofrecerá una respuesta. Podría suceder que la gerencia opte por no hacerlo porque son muchos los desafíos a enfrentar, o porque no comprende a totalidad los problemas. Algunos de ellos pueden ser demasiado difíciles como para pensar abordarlos, por lo que se pasan por alto en favor de temas menos estresantes y menos desconcertantes. Por lo que la empresa toma la posición de hacer un intento mediocre de responder a tales desafíos. Si la cantidad de problemas críticos es abrumadora, es probable que algunos no sean tan críticos como otros, y se debe priorizar la lista. En contraste, en un intento de la compañía por ser muy minucioso, el plan puede tratar de hacer frente a demasiados desafíos. El resultado es que ninguno de ellos, incluidos los más importantes para el futuro del negocio, recibe la atención y los recursos que merecen.

6. La fase de implementación de la estrategia no es clara, y/o carece de flexibilidad y capacidad de respuesta a cambios en el entorno.

Una vez desarrollada la estrategia, debe traducirse en un plan de implementación concreto y bien elaborado. Un plan estratégico no se puede ejecutar si no se traduce en términos operativos, e incluso la mejor estrategia es inútil cuando los gerentes no pueden traducir la estrategia en una realidad operativa. El plan de implementación de la estrategia determina los procesos, actividades y objetivos operativos que se requieren para alcanzar las metas de la estrategia. Los objetivos estratégicos deben traducirse en sub-objetivos de implementación operativa medibles y vincularse a objetivos departamentales e individuales. Los objetivos medibles proporcionan una base eficaz para el control de gestión de la implementación.

Comunicar efectivamente el plan estratégico es una tarea vital, e igual de importante es garantizar una perfecta alineación. La alineación significa que todos en la organización pueden articular claramente y con precisión cómo su propio conjunto de objetivos y actividades están contribuyendo al plan estratégico y al logro de objetivos generales.

Adicionalmente, un plan estratégico bien investigado se basa en las mejores proyecciones posibles de cómo es probable que evolucionen los competidores y el comportamiento de los clientes en el futuro, y a las tendencias que probablemente sucederán en el entorno general. Conforme el tiempo transcurre, podría suceder que muchas de las suposiciones del plan resultarán diferentes, tanto que las estrategias, como se concibieron originalmente, ya no son relevantes. Una parte esencial de la implementación de la estrategia es el monitoreo continuo de las condiciones que podrían afectar la estrategia, junto con la disposición de realizar ajustes compensatorios menores, o mayores, a la estrategia misma. Es común que un plan estratégico a 2 ó 3 años después de su implementación, tenga que sufrir ajustes importantes. Esto es particularmente cierto en el entorno híper competitivo de la actualidad.

7. La iniciativa estratégica comienza y termina con el plan; y se presta poca atención a la implementación real.

Esto sucede a veces sencillamente por la falta de seguimiento a los detalles, o porque los gerentes involucrados se agotan en la actividad de planificación. También es posible que suceda porque no saben o no entienden los pasos adicionales necesarios; es decir, desglosar los objetivos generales en tareas procesables más específicas; establecer plazos de tiempo para su finalización; delegar la autoridad principal a personas específicas; asignar los recursos apropiados; medir constantemente el progreso; y hacer pequeños ajustes para garantizar su efectividad y puesta en marcha. El plan puede transmitirse a la organización y dejar su ejecución en manos de empleados demasiado preocupados por sus tareas operativas inmediatas, de modo que el plan estratégico se olvida y falla.

Sin duda, hay una gran cantidad de otras razones por las que los planes estratégicos fallan, pero en mi experiencia de trabajar con planes estratégicos de grandes compañías multinacionales así como de medianas compañías, estas son las razones más comunes. Conociéndolas a profundidad, y evitándolas, podrías convertirte en un importante elemento de cambio dentro de tu organización. ¡Conoce cómo!

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