5 razones por las que las Startups fracasan después de su primer crecimiento acelerado

Las Startups, anglicismo utilizado para referirse a las compañías emergentes, por naturaleza están propensas a cometer errores de “inicio”. La dura realidad es que el 90% de las startups fracasan, según Startup Genome. Prácticamente, los emprendedores viven y respiran fracaso. Y cuando menos lo esperan, hay otra compañía lista para captar la atención de clientes con una propuesta más acertada. Esta baja tasa de éxito trae consigo un conjunto de duras lecciones aprendidas por startups que le han precedido. Este artículo contiene 5 de las principales razones que le muestran lo que no debe hacer, y como superar los obstáculos en su camino.

En un sentido muy amplio, una startup es un nuevo emprendimiento en sus primeras etapas de desarrollo. Sin embargo, esta definición es demasiado general. Un nuevo restaurante, por ejemplo, es también un nuevo emprendimiento en sus primeras etapas de desarrollo, pero la comunidad de startups diría que un restaurante no es una startup por que no cumple con 2 principales características:

• Innovación: una startup está probando supuestos que no se han probado antes, o que se han probado vagamente, como nuevas tecnologías, productos, servicios y/o nichos de mercado.
• Crecimiento: una startup tiene el potencial de crecer exponencialmente en lugar de linealmente. Esto a menudo sucede porque la tecnología sobre la cual se fundamenta proporciona este apalancamiento, generalmente, a un costo marginal de producción.

Entonces, una startup es en esencia un experimento comercial con alto potencial de crecimiento. Esta particular naturaleza hace que las startups sean propensas al fracaso. No solamente están probando suposiciones, sino que también existen riesgos asociados a un posible rápido crecimiento.

Si a esta condición de riesgo usted le coloca por encima los riesgos tradicionales de iniciar un negocio, como los riesgos financieros, riesgos operativos, riesgos de formación de equipo, riesgos de marketing, etc., no sorprende que la tasa de éxito de las startups sea muy baja.

Pero por difícil que sea, no permita que esta estadística le desanime. Existen muchos factores por los cuales una startup o emprendimiento tradicional en su etapa de desarrollo podría fracasar: Tal vez están tratando de abordar demasiados problemas a la vez, o su producto no está realmente ajustado a su mercado objetivo, o quizás, su modelo de ingresos está obstaculizando el crecimiento de la empresa. Cualquiera que sea la causa, es probable que usted pueda evitarlas en su propia empresa si sigue algunos consejos de ejecutivos y personas que han pasado antes por esta fase de inicio. Y cuanto más rápido supere los obstáculos, mayor será la posibilidad de que su negocio salga victorioso.

Considerando esto, he enumerado 5 de los errores más comunes y peligrosos que cometen ejecutivos de startups en el desarrollo de sus compañías, y que usted podría evitar.

1. Falta de enfoque y alineación

Cuando su empresa está ganando terreno, las decisiones que debe tomar se vuelven aún más complejas. Además, esta toma de decisiones viene algunas veces acompañada de una fuerte presión por lograr todo a una gran velocidad. Para evitar esta sobrecarga y estrés, es esencial saber exactamente cuál es su enfoque. Esto significa que deliberadamente está decidiendo qué hacer, pero también, e igualmente importante, está deliberadamente decidiendo qué no hacer.

Una auditoría estratégica y un análisis competitivo de su sector o industria le proporcionarán una mejor claridad para la formulación de su plan estratégico. Tómese el tiempo para identificar y evaluar a su competencia, así como en la elaboración de un sólido plan de negocio. Estos son componentes críticos que no deben pasarse por alto bajo ninguna circunstancia. En un sentido muy básico y amplio, mi blog “Como diseñar una Estrategia comercial para tu negocio o compañía” cubre este tema.

Debe de existir una alineación, enfoque y compromiso en cada uno de los miembros del equipo, de modo que el crecimiento sea sostenible. Sus objetivos por etapa deben estar muy bien definidos, sus indicadores clave de desempeño deben de estar totalmente alineados a estos objetivos, y estos deben ser claros y transparentes para todos en su equipo. Parece muy básico y elemental, ¿cierto? Sin embargo, según una encuesta interactiva de Franklin Covey y Harris incluyendo 11,000 empleados estadounidenses, solo el 15 % de los trabajadores pudo identificar los tres objetivos principales de su organización.

Logre enfoque y alineación en su organización a través de contestarse 5 preguntas que le apoyen a la toma de decisiones al asumir distintas iniciativas:

• ¿Se alinea la iniciativa con el propósito de la empresa? Esta es la pregunta del «por qué?».
• ¿Le ayudará esta iniciativa a desarrollar competencias y habilidades que le apoyen a diferenciarse de sus competidores? Si la iniciativa no logra una diferenciación contundente, considere una segunda evaluación de esta iniciativa.
• ¿Tiene su compañía el potencial para ser realmente bueno en ello? Hablo en el sentido de considerar si tiene o no el potencial para ser el mejor del mundo en esa actividad/proceso. Si considera que no logrará ser un verdadero experto en el área, quizás no es el camino a tomar.
• ¿Mejorará esta iniciativa su motor financiero a largo plazo? Piense en términos del aporte de la iniciativa hacia las ventas y utilidades operativas.
• ¿Esta iniciativa lo acerca o lo aleja más de su meta a largo plazo de 5 o 10 años? Si no tiene una meta amplia hacia el futuro, le aconsejo que crea una.

Conectar su estrategia con la ejecución es el secreto para la alineación y el enfoque en su organización.

2. Crecer demasiado rápido

Como se mencionó anteriormente, una característica fundamental de las startups es su capacidad de escalar a una gran velocidad desde su fase de inicio. Esta característica es también un importante factor de riesgo para la startup, y aunque la emoción es comprensible, es necesario validar su modelo de negocio antes de crecer exponencialmente.

Sucede que existen clientes o compañías a las que generalmente les gusta probar nuevos productos, tecnologías, o innovaciones, a los que normalmente se les denomina “Early Adopters”, según estudio de Everett M. Rogers. Su investigación Diffusion of Innovations identificó algunos rasgos de personalidad que ayudan a organizar cómo las personas aceptarán la innovación. Los Early Adopters, los cuales conforman el 13,5% de las personas, es la categoría de personas que más rápidamente adoptan una innovación. Entonces, debe darse cuenta que, al principio, son esta categoría de usuarios los que compran su producto. Pero después de eso, usted necesita llegar a una inmensa mayoría de clientes que no necesariamente son personas que adoptan la innovación tan fácilmente. Este es el punto en el que la mayoría de las startups se estancan o incluso se hunden por completo. Asegúrese de probar a fondo el ajuste de su producto al mercado y de contar con un modelo de negocio ganador.

Adicionalmente, crecer demasiado rápido puede agotar sus recursos, lo que le llevará a un desastre en el corto plazo. No puede esperar un crecimiento exitoso sin recursos adicionales, como personas, habilidades, herramientas y recursos económicos, y cualquier desafío, incluso si es pequeño, puede convertirse en un gran problema. Si su negocio comienza a crecer demasiado rápido, debe asegurarse de contar con los sistemas diseñados para respaldar y administrar su crecimiento. Apoyar el crecimiento a una alta velocidad requiere de herramientas adecuadas. Si espera mucho para construir los sistemas correctos y la infraestructura adecuada hasta que realmente los necesita, podría ser demasiado tarde. Es por eso que es crucial asegurarse de contar con un plan que defina los recursos óptimos que necesitará y que pueda administrar el crecimiento en el momento adecuado.

Crecer demasiado rápido también puede provocar agotamiento y dañar la cultura de la empresa. El rápido crecimiento puede poner a sus empleados en una posición en la que no pueden mantenerse al día con las demandas y responsabilidades del trabajo, fallando en la entrega de valor a sus clientes. No solamente pone en riesgo una posible desconexión con sus empleados por una alta carga laboral, sino que, lo que es aún peor, a perder clientes y a poner en duda la reputación de la entrega de valor de la compañía hacia sus clientes.

Y un último aspecto a considerar en un rápido crecimiento es la dificultad de encontrar talento de calidad en las cantidades que su organización requiere. Si su negocio crece demasiado rápido, es probable que necesite contratar rápidamente para mantenerse al día con la demanda. Desafortunadamente, esto puede conducir a la contratación de personas sin experiencia o personas que simplemente no son adecuadas para su empresa. Acelerar el proceso de contratación significa invertir muchísimo tiempo buscando el talento. Cuando está demasiado ocupado tratando de cubrir los puestos vacantes, podría perder de vista la importancia de contratar con intención. Cuanto más rápido corre, mayor es el riesgo de perder el control y caer con más fuerza.

En cualquier fase de crecimiento en la que se encuentre, planifique para asegurarse de que el crecimiento sea sostenible y que realmente pueda mantenerlo sano.

3. Confundir liderazgo con administración

Cuando su startup o emprendimiento tradicional aún se encuentra en su fase inicial, es posible que pueda manejar todos los roles funcionales sin problemas. Pero es un error creer que puede continuar haciéndolo en las fases posteriores.

Para mantenerse en el camino hacia su sueño y destino final, continúe liderando, y no permita que el tornado de las actividades del día a día le haga perder su visión hacia el horizonte. Cuando usted dedica un alto nivel de supervisión y control, tarde o temprano se dará cuenta de que esas funciones no necesariamente le permitirán escalar, porque podría perder su vista hacia el destino que persigue. Delegue apropiadamente el control en las fases de maduración de su organización para lograr escalar y crecer con éxito.

El liderazgo es la creación de un cambio positivo a través de una planificación, visión y estrategia minuciosas. El empoderamiento al equipo y la toma de decisiones ágiles en función de las circunstancias también se suman a los atributos cruciales del liderazgo. Muchas veces, las personas confunden el liderazgo con posiciones gerenciales, o títulos, o agendas de negocios. No se trata de títulos, o roles, o formación educativa. Es un proceso de influencia social, que maximiza los esfuerzos de los demás hacia el logro de un objetivo común. Un líder es alguien que siempre toma la iniciativa e invierte mucho esfuerzo para lograr la visión de la empresa, guiando y trabajando a la par de su equipo hacia su definición de éxito. Esa es la razón por la cual la gente alrededor comienza a seguirlos.

Por otro lado, la administración tiene que ver con la realización de tareas de forma regular, y que han sido planificadas con anterioridad. Un administrador o gerente es totalmente responsable de llevar a cabo las cuatro funciones vitales de la administración: planificar, organizar, dirigir y controlar. Un administrador solo puede convertirse en líder si lleva a cabo las responsabilidades de liderazgo de forma adecuada, incluidos, entre otros, el desarrollo de un ambiente laboral psicológicamente seguro, la dirección estratégica, la adecuada definición de objetivos, la comunicación efectiva, el desarrollo de su equipo (incluyendo las labores de mentoria y coaching a sus miembros), la administración del tiempo, y la inspiración y motivación a todos los miembros de su equipo, de forma de alcanzar un nivel más alto de productividad, sinergia y efectividad.

En ese sentido, aunque líderes y administradores comparten algunas características esenciales, existen muchas funciones y habilidades que los hacen muy distintos. Mientras que el liderazgo se trata de construir una visión para que la gente la siga, la administración se ocupa de las operaciones diarias de una compañía o emprendimiento. Considere la medida y el tiempo que su startup necesita de cada uno de estos 2 distintos roles para el logro de sus resultados.

4. Falta de marketing efectivo

En términos prácticos, marketing es la capacidad de aprovechar todas las habilidades del negocio para brindar la mejor experiencia al cliente y, por lo tanto, impulsar el crecimiento. En una encuesta reciente de McKinsey, el 83% de directores ejecutivos en compañías dijeron que consideran que el marketing es un factor importante para la mayor parte o la totalidad de la agenda de crecimiento de una empresa.

Para lograr eso, el marketing de su compañía debe reconfigurarse para la velocidad, la colaboración y el enfoque en el cliente. Básicamente se trata de transformar la forma en que se realiza el trabajo.

Tanto la operación integral de negocio, así como su labor de marketing, debe de tener una mentalidad centrada en el cliente. Poner a los clientes en el centro de todo lo que hace no es una idea nueva. La clave está en crear valor a través de satisfacer las necesidades de los clientes, construyendo así una ventaja competitiva contundente. Usted y su equipo deben de estar conscientes de los desafíos de la complejidad y la escala que deben enfrentar para lograr centrarse en el cliente. Implica compromisos con varios elementos, entre los cuales podemos mencionar, un enfoque de “design thinking” para resolver los objetivos, desafíos y beneficios que el cliente busca o espera de sus productos o servicios; una plataforma de información centralizada con datos obtenidos de todos los puntos de contacto posibles; la generación continua de “insights” o conocimientos a partir del análisis de información desde el punto de vista del “customer journey”; la medición de toda su publicidad, servicio y de todos los elementos con los que su cliente interactúa; y la contratación y desarrollo de un equipo talentoso que sepa cómo traducir los conocimientos sobre los clientes en experiencias de calidad que entregan valor.

Como es de esperar, esta labor de marketing requiere de presupuesto, y normalmente, el presupuesto siempre será una limitante. Si usted quiere llegar a múltiples mercados y segmentos, por ejemplo, y si quiere expandirse a múltiples canales de marketing, teniendo presencia publicitaria a través de muchas redes sociales, y al mismo tiempo hacer marketing de contenido y publicidad tradicional en simultáneo, podría significar un presupuesto alto.

Los problemas de presupuesto se pueden resolver manteniéndose enfocado en un plan definido. Minuciosamente, elija su segmento de clientes más relevante, y evalúe con precisión que canales y campañas obtienen la mayor interacción, obteniendo la mayor cantidad de insights posibles. Luego, ajuste su estrategia y concéntrese en los canales y las campañas más efectivas e incremente la intensidad y frecuencia, eliminando el resto. Debería ver un mejor retorno de la inversión al hacer esto, lo que puede ayudarle a reducir los problemas de presupuesto causados ​​por tratar de llegar a demasiadas personas demasiado rápido. Adicionalmente, considere subcontratar cualquier actividad que no pueda hacer usted internamente con su equipo. Por ejemplo, podría subcontratar su generación de contenido, o la interpretación de resultados de las interacciones de su publicidad con sus usuarios, de modo de que usted se concentre en otros aspectos de su negocio.

La clave está en lograr la efectividad de su labor de marketing a través de medir y administrar qué tan bien sus estrategias de marketing aumentan sus ingresos, mientras reducen sus costos de adquisición de clientes al mismo tiempo, lo cual se traduce en un incremento del valor de su negocio.

5. No ser ágil

El cambio es la única constante en el mercado en el cual compite, sin importar la región del mundo en donde se encuentre. Por supuesto que los planes estratégicos de negocio son importantes para lograr su visión, pero no deberían estar escritos en piedra. Salen a la luz todo tipo de situaciones imprevistas, las tendencias del mercado cambian, surgen nuevos competidores agresivos, se introducen nuevas tecnologías disruptivas, la aceleración de la digitalización, la guerra de la captura del talento superior, etc. En consecuencia, es posible que deba ajustar su rumbo rápidamente de un momento a otro.

De acuerdo a McKinsey, existen 5 componentes (o lo que McKinsey llama “marcas registradas”) que definen a una operación ágil. Su investigación muestra que la verdadera agilidad se logra cuando los 5 componentes están en su lugar y trabajando juntos, logrando así un conjunto de cambios fundamentales en la forma de pensar de sus empleados. Los componentes son:

• Estrategia a lo largo y ancho de toda la organización. Se trata del reconocimiento de la abundancia de oportunidades y recursos disponibles para la organización, logrando el éxito al co-crear valor con y para todos los stakeholders o partes interesadas de la compañía, como  empleados, inversores, socios, comunidades, proveedores, etc. A través de este componente, la compañía se centra intensamente en el cliente y busca satisfacer diversas necesidades a lo largo de todo el ciclo de vida del cliente, comprometidos con la creación de valor.
• Red de equipos empoderados. Este componente habla de la estructura de la organización.  Cuando a los miembros del equipo se les da una responsabilidad y autoridad claras, estarán comprometidos, cuidándose entre sí, encontrando soluciones creativas y entregando resultados excepcionales. “Una organización ágil comprende una densa red de equipos empoderados que operan con altos estándares de alineación, responsabilidad, experiencia, transparencia y colaboración, todo fundamentado en un ecosistema estable para garantizar que los equipos puedan operar de manera efectiva”, dice McKinsey.
• Ciclos rápidos de decisión y aprendizaje. Dado que vivimos en un entorno en constante evolución, la mejor manera de minimizar el riesgo y tener éxito es aceptar la incertidumbre y ser el más rápido y productivo al probar cosas nuevas. Las organizaciones ágiles trabajan en ciclos rápidos de pensamiento y acción que están estrechamente alineados a su proceso de creatividad e implementación. Por ejemplo, en lugar de la tradicional planificación y definición de presupuestos anuales, algunas organizaciones están cambiando a ciclos trimestrales y sistemas de gestión dinámicos.
• Modelo dinámico de empleados que trabajan con pasión. Este es el 4to componente de una organización ágil, según el estudio de McKinsey, y nos habla de su gente. Los líderes efectivos empoderan a los empleados para que se apropien por completo, seguros de que impulsarán a la organización hacia el cumplimiento de su propósito y visión. Una cultura organizacional ágil pone a su gente en el centro, lo que involucra y empodera a todos en la organización. El liderazgo en este tipo de organizaciones está al servicio de su gente, empoderándolos y desarrollándolos. En lugar de planificadores, directores y controladores, se convierten en visionarios, arquitectos y entrenadores que capacitan a las personas con las competencias más relevantes para que puedan liderar, colaborar y brindar resultados excepcionales.
• Tecnología de última generación. La tecnología está perfectamente integrada y es fundamental para cada aspecto de la organización como un medio para generar valor y permitir reacciones rápidas a las necesidades comerciales. Las organizaciones ágiles deberán proporcionar productos y servicios que puedan satisfacer las condiciones cambiantes de los clientes y la competencia. Los procesos operativos también tendrán que evolucionar continua y rápidamente, lo que requerirá una arquitectura tecnológica, sistemas y herramientas en constante evolución.

Convertirse en una organización ágil debería ser un proceso en constante perfeccionamiento. Hacer pequeños cambios diarios e incrementales que estén alineados con la visión a largo plazo de su compañía y que contribuyan a mejores estrategias, estructura, procesos, miembros del equipo y tecnología, es la mejor manera de garantizar la agilidad.

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